一统教育企业内训非人力资源的人力资源管理龙老师

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一统教育企业内训非人力资源的人力资源管理龙老师

非人力资源的人力资源管理

课程背景：

公司的业绩表现很大程度上决定于团队的执行力，所以团队管理及培养是中层经理的首要职责所在。同时，人力资源部门是建立公司的系统、制度和流程的管控，具体员工的选人、育人、用人、留人，很大程度上还是需要直属经理来承担，但是大多数中层经理没有经过系统的培训和锻炼，在这4个方面都缺乏足够的知识和工具来支持。所以，非人力资源的人力资源管理培训致力于解决上述的问题，为企业带来价值。

课程收益：

● 编写一份岗位说明书，建立关键岗位的特质模型；

● 陈述标准面试流程，模拟运用SBI、交叉提问工具及提问清单挖掘对方特质；

● 掌握如何用人的三大关键方法论；

● 解释10/20/70法则的含义，示范员工指导及辅导的标准流程的运用；

● 例举互动管理的5大原则，陈述如何帮助员工树立愿景，示范如何有效授权；

● 基于职场激励驱动5因素，例举针对性的激励措施。

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理

课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+视频观摩

课程大纲

导引

一、人力资源管理的定义

是将组织内所有的人力资源适当的获取aquisition、开发development、维持maintenance、使用utilization，以及为此所规划、执行和管理的过程

二、直线经理在人力资源管理方面的职责

三、岗位分析：人力资源管理的基石

1．岗位分析的三大原则

2．岗位说明书编写

练习：完成某关键岗位的岗位说明书

3．特质模型

案例分析：XX火锅店事件

1）特质模型的作用及特点

a什么样的人在该岗位上有表现

b深藏在一个人的内心，对一个人的行为和工作表现会有的影响

c特质与“技巧/经验/知识”的区别

4. 如何针对具体岗位建立具体的特质模型

1）员工的特质分析

2）相关的调查研究

练习：完成某关键岗位的特质模型

讲：慧眼识珠——选人篇

一、行为面试法

二、标准面试流程及时间分配

三、如何在面试中挖掘对方的特质

角色扮演：如何在面试中挖掘对方的特质

1．面试前列举关键的需要考察的特质

2．提前整理、准备提问清单

3. 2大关键提问技巧

1）SBI提问（深究式）：了解事情细节，也可辅助判断事情真伪

2）交叉式提问技巧

模拟演练：如何运用SBI工具&交叉式提问技巧

四、激励匹配考量：招能安心工作的人

分组讨论：新员工短期离职的原因？

1. 定义：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作？ 

2. 如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素

模拟演习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素

3．如何挖掘是否激励匹配

角色扮演：如何挖掘是否激励匹配？

1）提问清单

五、如何销售公司和职位的好处？

第二讲：聚焦优势——用人篇

一、心理契约管理

案例：工程师们抱怨工作量太大，且销售团队要求过分，技术部王经理如何来处理。

1．心理契约的定义和价值

2．心理契约包含三大方面

1）了解下属想要什么

2）让下属看见 公司能给他 带来什么

3）让下属清楚 你对他的期望是什么

3．心理契约的持续更新

二、发挥员工优势，用人所长

案例：不的销售如何成为亚太区年度销售

1．发挥优势的好处（VS弥补劣势）

2．如何发展优势：优势=天赋X投入

3．盖洛普天赋才干四大领域

三、因人而异的区分式管理

1．业绩/价值观矩阵图：如何管理5种不同类型的员工

案例：阿里巴巴的员工管理观

2．三种选择（功劳-苦劳，能力-态度，才干-品德）

3．等边分配法则

第三讲：倾囊相授——育人篇

一、能力建设的整体解决方案

1．10/20/70法则

2．工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制

3．情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

二、交-接-示-纠四步法员工指导

案例：季度末安排新来销售代表催款

1．我说你听，交代代为：是什么，为什么，怎么做

2．你说我听，接收确认：重复，联系具体场景

3．我做你看，亲身示范：遵守流程步骤

4．你做我看，应用纠正

1）下属先自我总结，你再说

2）留意制约表现的具体行为点

三、员工辅导

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》中母亲的辅导方式、诸葛亮的锦囊妙计

3．辅导流程（每步流程配合角色扮演）

1）识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2）明确状况：运用提问工具，合适的提问方式 VS 不合适的提问方式

3）发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4）克服阻力：反求诸己，聚焦影响圈

5）阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6）获得认可（行动计划）：确保员工认可以及采取改进行动

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

分组演练：每组3人（主管、下属、观察员），采用辅导流程观察表记录并反馈

第四讲：洞察人心——留人篇

一、员工需求分析

1．明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

3．GFI模型：方便，简单，使用

案例分享：如何运用GFI激励员工

二、愿景培养，树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1．是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2．愿景的内容及培养方式

1）公司及个人层面包括的内容

2）如何培养

案例分享：甘地的故事（成为榜样）

方式：表率，分享，活动，经典书籍等

三、鼓励员工发展，及有效授权

1．员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2．有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权？

1）现状分析：不喜欢授权的原因

2）授权的价值

3）如何授权

四、管理实践：职场激励驱动5因素

视频观摩：《尽善尽美》中的如何称赞

1．具体包括哪5因素

2．管理者对应如何去做